DISCUSSÃO NA DISCIPLINA DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DO CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ (CESUMAR)
QUESTÃO 1:
Você é o principal desenvolvedor de um novo sistema de Gestão de Negócios baseado em uma plataforma web que a sua empresa precisa construir para se reposicionar em relação aos concorrentes e conseguir sobreviver no mercado de softwares de gestão. Você já ouviu aqui e ali comentários sobre os rumos da empresa e tudo parece muito incerto.
Junto com dois assistentes, você tem trabalhado cerca de 60 horas semanais no projeto desde que o presidente da empresa, há dois meses, conversou com o time todo – que incluía o Gerente do Projeto, o Diretor da Fábrica de Software à que você está vinculado e o Diretor Comercial – pedindo uma “atenção especial” para atendimento dos prazos que foram estabelecidos – excessivamente curtos.
Seus assistentes e você têm tido muito retrabalho com algumas demandas estabelecidas pelo Gerente de Projetos e já pensam em procurar o Presidente para expor as fraquezas dele. Mas agora, refletindo sobre qual atitude tomar, e com base no que tem aprendido sobre Administração de Conflitos, você convocou seus assistentes para uma reunião a fim de discutir o que fazer em relação ao Gerente do Projeto. Descreva sua posição.
QUESTÃO 2:
Sentir culpa é sinal de boa liderança, aponta estudo.
Por Letícia Arcoverde |Valor
SÃO PAULO – Entre os diversos aspectos comportamentais que caracterizam um bom líder, talvez a tendência a se sentir culpado não esteja no topo da lista das mais citadas. Mas um estudo desenvolvido na escola de negócios da universidade de Stanford, nos Estados Unidos, aponta que essa característica é comumente encontrada em pessoas com potencial para liderar.
Os pesquisadores analisaram grupos de pessoas que fizeram testes de personalidade e identificaram se elas eram mais propensas a desenvolver sentimentos de culpa ou de vergonha em situações adversas, como derrubar vinho no tapete branco durante uma festa na casa de um colega de trabalho. Em seguida, desenvolveram atividades com os grupos sem designar um líder para cada um, pedindo que os participantes avaliassem as habilidades de liderança de cada colega.
O resultado mostrou que as pessoas identificadas como propensas a sentir culpa eram constantemente as mesmas a assumir papéis de liderança durante as atividades. A característica se destacou mais entre os potenciais líderes do que a extroversão, um aspecto comumente relacionado a pessoas em posição de liderança. Os resultados foram parecidos aos de outro estudo, em que os professores coletaram a opinião de antigos chefes de profissionais recém-admitidos no programa de MBA da escola.
Os pesquisadores explicam que os resultados apontam uma exceção para a tendência de que líderes costumam acumular características positivas, uma vez que o sentimento de culpa costuma ser visto como algo negativo. Mas a chave, dizem os professores, é que a culpa pode ser bastante benéfica para o grupo, pois faz com que o líder faça o que é melhor para a organização mesmo que isso represente um custo pessoal. “Quando pensamos em quais características são importantes para um líder, costumamos focar no que as pessoas fazem bem. Mas nós sabemos que as pessoas cometem erros e é importante olhar como elas respondem a esses erros”, explica Becky Schaumberg, doutoranda que desenvolveu a pesquisa junto com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Francis Flynn.
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Com base no texto acima, a culpa torna o líder mais “humano”; e isso é benéfico para pessoas nessa posição. Avalie situações onde você foi colocado em liderança e faça um breve comentário sobre sua empatia com seus liderados.
QUESTÃO 3:
Conflitos: não fuja deles
Publicado em O Diário do Norte do Paraná em 22/08/2012
Disponível em: <http://www.educacaoeap.com/2012/08/28/conflitos-nao-fuja-deles/>.
Negar a existência de conflitos é mais prejudicial seu acontecimento pela redundante compreensão de que o reconhecimento do mesmo leva à busca de solução.
É comum em nossas empresas cultivar-se a prática dos panos quentes: – deixa pra lá! Diretores e empresários fazem vistas grossas às relações e situações em choque – aberto ou maquiado – querendo evitar tratar o conflito. Essa postura é um equívoco grave em administração.
Na maioria dos casos, a resistência em tratar o conflito é fruto do medo ou despreparo em tomar as decisões necessárias: esta posição cômoda é perigosa, já que enquanto não se trata o conflito, ele continua crescendo e pode chegar a um ponto de não ser possível controlá-lo. Quando este ponto é atingido, há o embate explosivo com todos os danos inerentes e em alguns casos irreparáveis.
Fato é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto competitivo como precisa ser o das organizações, portanto, todos buscam o desenvolvimento da carreira e essa corrida para o alto resulta algum um tipo de conflito. Desta forma parece-me de bom senso aprender a administrar os conflitos ao invés de temê-los e negá-los.
Nos cursos de negociação que ministro, elenco os seguintes pontos na administração de conflitos:
Desenvolver na equipe a prática da ética e do respeito profissional. Cabe ao gestor estimular o comportamento ético, principalmente pelo exemplo – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões.
Reuniões periódicas entre diretores e gestores. Quando bem preparadas e conduzidas essas reuniões são oportunidades para monitoramento das situações que podem gerar conflitos.
Estimular o espírito de equipe. Assim como um time, não há empresa que sobreviva à custa apenas de valores individuais: eu ganhei, nós empatamos, vocês perderam é coisa de um passado longínquo. Agora é: todos ganham ou todos perdem.
Manter a empresa em mudança. Na era das redes sociais e internet inovação é um elemento de crescimento e não fator gerador de insegurança: certifique que sua empresa pensa assim. Muitos conflitos nascem do temor da mudança, criando resistências de um lado e (re)pressões do outro.
Comunicação interna rápida e transparente. Quase sempre o boato é o pivô de um conflito. Ainda temos empresas que não usam intranet e rede sociais para comunicar e comunicar-se com seu time: não esteja entre essas empresas. É preciso eliminar a prática do ouvir dizer que ou parece que.
Combater a formação das “panelas”. Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas o objetivo maior é comum a todas.
Ser firme e decisivo ao primeiro sinal de conflito. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Convém ficar atento aos sinais.
Rodrigo Bastos Monteiro é Administrador de Empresas, sendo atualmente Diretor de Projetos da Trecsson.
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A partir da leitura do texto acima, faça um breve comentário a respeito da atividade de planejamento e aplicação ao processo de administração de conflitos.
QUESTÃO 4:
6 regras para o e-mail não ser vilão da produtividade
Extraído do texto original de Camila Pati, Exame, São Paulo: 2013, disponível em: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-regras-para-o-e-mail-nao-ser-vilao-da-produtividade?page=1
Caixa de e-mails lotada de mensagens para responder e o smartphone acusando novas mensagens que não param de chegar. Por dia, são centenas, por mês, milhares.
Com tantos e-mails a enviar e a responder, fica impossível terminar aquele relatório urgente prometido para ontem e que o seu chefe não para de cobrar, por e-mail, é claro. Quem se identifica com este cenário, certamente, sabe o que é perder produtividade por conta da sua caixa de entrada de mensagens eletrônicas. Mas não é só isso.
“As pessoas que usam a internet e e-mail de maneira exacerbada têm prejuízos funcionais no trabalho como aumento da insatisfação, maior incidência de erros e enganos, além do declínio do desempenho profissional”, explica o psicólogo Cristiano Nabuco de Abreu, coordenador do Programa de Dependência de Internet do Ambulatório Integrado dos Transtornos do Impulso (AMITI) do Instituto de Psiquiatria da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo.
Assim, o e-mail que era para ser um aliado da agilidade na comunicação, acaba se tornando o grande vilão do expediente e também do seu desempenho e motivação profissionais.
Recente pesquisa realizada pelo Office Time indicou que 47% dos entrevistados citaram o e-mail como o principal agente da perda de tempo, e 40% admitiram perder até 3 horas com o correio eletrônico por dia.
É possível reverter esse quadro? Para os especialistas consultados por EXAME.com, algumas regras são essenciais para não se tornar escravo do e-mail. Confira quais são:
1- Estabeleça horários para enviar e responder e-mails
2- Organize a caixa de entrada e tenha método de resposta
3- Comunique a sua equipe sobre a sua nova rotina
4- Seja objetivo nas mensagens
5- Não deixe mensagens sem resposta por mais de 48 horas
6- Evite mensagens desnecessárias
Com base no texto proposto, aponte, para as regras 1, 3 e 5 de uso de e-mail propostas, os ganhos prováveis na produtividade no trabalho.
RESPOSTA:
Regra 1 –> Ao estabelecer horário você otimiza o tempo e produtividade, buscando soluções todas no momento adequado evitando desperdício de tempo e interrupções em outras atividades. Regra 3 –> Sua equipe conhecendo sua rotina estará preparada para aguardar a resposta no momento correto e evitará problemas como “uma ligação para saber se recebeu o email”. Regra 5 –> Remete disciplina e organização. A chance de deixar de responder um email importante se não for respeitada essa regra é grande.